Det handler om at skabe resultater gennem mennesker

Af Anna Mariegaard og Thomas Hag

Fotos: Vibe Juul Sannig

Han har været med til at starte Forsyning Helsingør op fra bunden og selv været adm. direktør siden virksomhedens begyndelse i 2009. Nysgerrig på hvordan det er at stå i spidsen for organisationen, om god ledelse i Forsyning Helsingør og ikke mindst om hans personlige lederskab, aftalte vi at mødes med adm. direktør, Jacob Brønnum, for at snakke om netop dette. I interviewet her fortæller Jacob om sine mange erfaringer, holdninger og ambitioner for fremtidens ledelse i Forsyning Helsingør.

Hvilken lederrolle har du som adm. direktør i Forsyning Helsingør? Og hvordan adskiller den sig fra chefernes og afdelingsledernes roller?

Som adm. direktør fungerer jeg som topleder af organisationen. Jeg sikrer, at selskabet har den rigtige strategi, at vi eksekverer efter strategien, og at organisationen er velorganiseret. Samtidig er det min opgave at være god til at forstå, hvad vores ejere vil med Forsyning Helsingør. Cheferne hjælper mig med det strategiske – og så leder de på det taktiske og operationelle niveau indenfor deres respektive områder. Afdelingslederne beskæftiger sig derimod primært med operationel ledelse, hvor deres opgave er at få tingene til at lykkes ude i afdelingen, det er både i forhold til drift, personaleledelse og udmøntning af strategien.

Hvad skal der til for at være en topleder i et forsyningsselskab i dag?

Som topleder i et forsyningsselskab skal man kunne det lange seje træk, hvor det kræver, at vi gør tingene rigtigt over en meget lang periode, så vi altid kan sikre høj og pålidelige forsyningssikkerhed For vores vedkommende er vi også en stor faglig organisation med dygtige, faglige stærke medarbejdere. Det har betydet, at jeg har været optaget af at gøre os til en virksomhed, hvor drift og administration smelter sammen. Alle medarbejdere er lige vigtige – og vi lykkes bedst, når vi arbejder sammen som et hold med det rigtige spilsystem.

I forhold til at sikre den rigtige organisation, er der mange måder at organisere sig på. Vi har valgt en model i Forsyning Helsingør, hvor fagligheden er i fokus. Vi har chefer for de forskellige fagområder og nogle stabsafdelinger, der arbejder på tværs af organisationen. Det er det, der fungerer godt hos os. Det gør, at fagene kommer til at leve. Elektrikeren får lov til at være sammen med elektrikere, og der dannes nogle stærke faglige fællesskaber og sammenhold, hvor man får lov til at dyrke fagligheden.

Det er utroligt vigtigt at være i ”sync” med vores ejer Helsingør Kommune. Selskabet skal være vellidt med et respekteret og godt omdømme og vi skal udleve ejerstrategien. Vi skal have gode relationer til kommunens medarbejdere og ledelse og til vores byrådspolitikere. Og så skal strategien ramme skiven, og vi skal forstå, hvor samfundet er på vej hen. Mere grøn omstilling, digitalisering, rettidig kommunikation og fornuftige priser – med forsyningssikkerheden som noget vores kunder kan tage for givet. At stå i spidsen for et forsyningsselskab kræver en god radar for faldgruber, sans for kreative løsninger og et godt politisk boldøje – ellers kan vi køre ud over skrænten.

Hvad er vigtigt for dig som topleder i Forsyning Helsingør?

Det betyder noget for mig, at virksomheden er på rette kurs, at medarbejderne trives med at gå på arbejde, og at jeg kan få dem til at brænde for det, vi arbejder for i Forsyning Helsingør. Topledelse handler for mig dybest set om at skabe resultater gennem andre. Det prøver jeg at gøre hver eneste dag. En god dag på kontoret, er for mig, når medarbejderne er glade, og vi lykkes som virksomhed. Som medarbejder skal man vide, at jeg vil virksomheden det bedste, og at jeg er en leder, der er i stand til at skabe nogle resultater ved at føre virksomheden fra a til b. Det er det, der driver mig som leder og har drevet mig siden, jeg blev adm. direktør i 2009. Og formentlig er det også grunden, til at jeg stadig er her i dag – jeg vil gerne fortsætte med at føre Forsyning Helsingør i den grønne retning og har ambitioner på selskabets og på Helsingør Kommunes vegne.

Hvordan har kravene til dig som topleder ændret sig i de seneste årtier her i Forsyning Helsingør?

Det er blevet sjovere at være topleder i et forsyningsselskab i dag, fordi forsyning har fået en helt ny betydning. Som forsyningsselskab spiller vi i dag en stor rolle i at gøre noget ved Danmarks klimamål og den grønne omstilling af Helsingør Kommune. Det giver en ny driver for Forsyning Helsingør og for mig som leder. Det er enormt spændende. Under coronatiden kunne vi også tydeligt se, at der kom et større fokus på forsyningskæderne, og elpriserne steg voldsomt. Det har betydet, at flere har fået øjnene op for forsyning og stiller krav til høj forsyningssikkerhed. Derudover har vi fået en ejer, der er betydelig mere moden i sit ejerskab. Det kan vi se i en ejerstrategi, der stiller en række krav til os som forsyningsselskab.

Kan du komme ind på, hvilke udfordringer du møder som topleder i dag?

Noget af det udfordrende er, at Danmark og samfundet hele tiden ændrer sig i retning af mere compliance, og det sætter nogle krav til os som virksomhed. Compliance handler om, at der skal være orden i penalhuset. Det vil sige, at vi skal drive Forsyning Helsingør på en måde, der overholder lovene, reglerne og retningslinjerne - og vi skal løbende træne disse færdigheder. Fx. skal der være styr på kundens data, og vi skal være så åbne som muligt i forhold til aktindsigter og miljøoplysningsloven. Det stiller dermed også nogle krav til medarbejderne om at være tro mod virksomhedens værdier, politikker og retningslinjer – det håber jeg selvfølgelig, at medarbejderne er indstillet på og bakker op om.

Hvad er god ledelse i Forsyning Helsingør?

God ledelse er at skabe resultater gennem andre. Lederen skal sørge for, at opgaven er veldefineret og forståelig for medarbejderen, at opgaven kan løses i organisationen, og at der er ressourcer til at løse opgaven. Dernæst skal lederen være til rådighed for sparring og følge op på opgaven på en måde, der skaber værdi for medarbejderen.

Min forventning til cheferne er, at de praktiserer godt lederskab. Det gør de ved at forpligte sig til strategien og arbejde for, at strategien lykkes indenfor deres respektive ansvarsområder. De skal både sørge for, at vi kan levere i morgen, og at vi får transformeret vores forsyning til en grøn forsyning. I forhold til afdelingslederne forventer jeg, at de er mere operationelle. De skal være gode til driftsledelse, forpligte sig til vores mål og ikke misse en deadline. De skal selvfølgelig også praktisere god ledelse, fordi de har mange medarbejdere under sig. Det er jo medarbejderne, der skaber resultaterne, så det er enormt vigtigt, at afdelingslederne hjælper medarbejderne til at yde deres bedste og sikrer sig, at de glade og har de rette kompetencer.

Hvordan bruger vi ledelsesgrundlaget i Forsyning Helsingør?

I ledergruppen bruger vi ledelsesgrundlaget til at evaluere opgaver. Har vi en opgave, der er lykkedes, snakker vi om, hvad der er gået godt. Har vi omvendt en opgave, der ikke er gået efter planen, bruger vi begreberne i ledelsesgrundlaget til at finde ud af, hvorhenne det ikke er lykkedes. Typisk plejer det at være ved, at opgaven ikke er godt nok defineret og forstået, og at der ikke er blevet fulgt ordentlig op. Den ideelle leder er tilgængelig, synlig og har ikke så mange opgaver med hjem. Derimod er lederen mere rammesættende, coachende og skal sørge for, at medarbejderne lader op i løbet af arbejdsdagen, så de ikke går energiforladte hjem fra arbejde. Det kaldes regenerativ ledelse, hvilket er noget, som jeg er meget inspireret af i øjeblikket.

Kan du fortælle lidt mere om, hvad regenerativ ledelse er? Og hvad du ellers er inspireret af?

Regenerativ ledelse handler om, at man skal lede sin organisation, så medarbejderne går hjem med energi på batteriet. En meget stor inspiration, til at praktisere regenerativ ledelse, er, at især den unge generation gerne vil have energi tilbage, når de går hjem fra arbejde. Det er også sådan noget, at virksomheder bliver målt på i fremtiden. Derfor skal vi stræbe efter at have en god kultur, der muliggør det.

Jeg synes også, at en 4-dages arbejdsuge er spændende, fordi det hviler på en forudsætning om, at vi gør tingene på en mere effektiv måde uden at gå på kompromis med kvaliteten af vores arbejde. Jeg tror på, at hvis 4-dages arbejdsuge er muligt for andre, så er det også muligt for os. Men det kræver også, at vi digitaliserer mere, har korte beslutningsgange og har et stærkt system af processer og retningslinjer, vi kan læne os op ad, så vi samtidig kan sikre en effektiv organisation.

Hvilket forhold ønsker du til dine medarbejdere?

Min dør er altid åben for dem, der skulle have noget på hjerte. Det er dog desværre ikke altid, at jeg er her, men man er meget velkommen til at komme forbi. Jeg prøver også at komme rundt i organisationen, når der er tid og mulighed for det. Jeg synes selv, at jeg kommer rundt og er synlig på de tidspunkter, hvor det kræves. En gang i kvartalet mødes jeg fx med nye medarbejdere, hvor jeg fortæller lidt om vores historie, meningen med vores arbejde og lidt om mig selv. Det giver samtidig lejlighed til, at de nye medarbejdere kan fortælle mig lidt om, hvem de er. Det giver mig personligt en masse, og jeg håber samtidig, at det giver medarbejderne noget, at vi får sat ansigt på hinanden.

Hvordan synes du, at dit lederskab har ændret sig gennem årene?

Jeg er blevet mere moden og tålmodig i mit lederskab. Jeg føler mig tryg i, hvordan jeg skal lede virksomheden. De første mange år som adm. direktør i Forsyning Helsingør arbejdede jeg rigtig mange timer, men organisationen er også et andet sted i dag. Vi er blevet mere modne og i takt med, at vi får flere dygtige medarbejdere, der styrker organisationen, kan jeg trække mig tilbage og ramme noget, der minder om en fornuftig arbejdsuge. Jeg har tillid til, at tingene kører, og jeg kan derfor sagtens slappe af, når jeg har fri.

Kan du se dig selv lede Forsyning Helsingør de næste 10 år?

Det er op til bestyrelsen at bestemme, og det har jeg en stor ydmyghed overfor. Hvis de på et tidspunkt føler, at der skal nogle andre kræfter til, vil jeg være glad for den tid, at jeg har fået lov til at lede virksomheden. Jeg har jo kun virksomheden til låns, derfor forsøger jeg at bidrage med mit bedste til virksomheden og selv få noget ud af det, mens jeg er her  – sådan synes jeg egentlig, at vi alle sammen bør se på det.